Il Passaggio Generazionale Familiare in azienda

Il passaggio generazionale è la fase in cui uno o più figli o familiari succedono ad uno o più genitori o parenti nella gestione di un’impresa. L’obiettivo finale auspicato è di garantire la continuità aziendale sia in termini di mantenimento del business sia di inserimento, in tempi e modi adeguati, di nuove figure direzionali.

Quando si parla invece di una successione che non passa per l’ambito familiare possiamo parlare di Trasmissione di Impresa. 

Il Passaggio generazionale familiare può avere una durata e una dinamica estremamente variabili a seconda dei casi: si auspica essere un processo adeguatamente preparato e condiviso ma può essere anche un’evenienza improvvisa e immediata. 

Si possono distinguere diverse dimensioni e aree che lo vanno a caratterizzare: 

• la dimensione legata alla proprietà, cioè il passaggio di quote o cariche con tutte le necessità fiscali, contabili, amministrative e legali;
• la dimensione della continuità del business, cioè il travaso di know-how aziendale dentro una cornice di decisioni strategiche rivolte al mantenimento della competitività;
• la dimensione relazionale e psicologica dei rapporti tra familiari ma anche con le altre figure aziendali;
• la dimensione dell’equilibrio tra le motivazioni personali e le competenze imprenditoriali dei subentranti.

Sono noti molteplici studi che citano un alto tasso di mortalità in occasione del passaggio di testimone tra diverse generazioni in azienda e questo testimonia in maniera plastica la delicatezza di questa fase.

Ciascuna dimensione gioca un ruolo fondamentale nella riuscita del Passaggio Generazionale e, pur in assenza di soluzioni standardizzate, alcune attenzioni e accortezze possono essere utili per scegliere gli strumenti con cui poi affrontarlo.

Il dialogo intergenerazionale: la possibilità e l’allenamento a confrontarsi con trasparenza ed equilibrio tra senior e junior. Nessun incastro, nessuna successione sarà mai perfetta e completamente smussata ma saranno l'esito di un confronto verbale ed operativo tra la parti. Ciascuna di esse proporrà la propria cultura sociale, organizzativa, motivazionale e di leadership e non potrebbe essere altrimenti. Ma entrambe devono avere un punto di unione nella volontà di mantenere sui binari della competitività l’azienda di famiglia soprattutto in anni in cui il business cambia ad altissima velocità. 

La Pianificazione Strategica: la volontà e poi la capacità di valutare gli scenari possibili del passaggio. Prendere le misure dei rischi, in ciascuna delle dimensione succitate, elencare e soppesare le opportunità e infine attivare gli strumenti più coerenti con il quadro che emerge. In queste valutazioni si annidano dei rischi concreti: prima di tutto la capacità di distinguere adeguatamente i legami familiari e le appartenenze affettive da quelle che sono le effettive competenze di cui l’azienda ha bisogno per garantirsi un futuro. Dall’altro lato ci sono le effettive aspettative, i bisogni e le motivazioni di chi potrebbe prendere le redini, con la possibilità concreta che sentano dei vincoli e degli obblighi, anche non dichiarati, verso chi passa la mano. 

Quali sono infine gli strumenti che si possono mettere in gioco nel passaggio generazionale?

Se consideriamo, come auspicabile, che vada considerato come un processo e non come un evento, partiamo allora dalla formazione: allenarsi al cambiamento, interrogarsi sulla leadership, sulle diverse idee nel fare impresa. Farsi supportare nel cammino verso il vero e proprio passaggio di testimone per individuare tutti gli elementi in gioco, certamente molto diversi per ogni caso specifico. Per questo sarà necessario avvalersi di personale esterno specializzato, che possa, con un occhio esperto e non condizionato dalla cultura peculiare dell'azienda, mettere ordine nel quadro intergenerazionale. 

Successivamente possono essere attivati altri strumenti tecnici che diano una cornice chiara alle decisioni prese all’interno della famiglia imprenditoriale: per esempio il Patto di Famiglia (Art. 768-bis del Codice Civile), “il contratto con cui, compatibilmente con le disposizioni in materia di impresa familiare e nel rispetto delle differenti tipologie societarie, l'imprenditore trasferisce, in tutto o in parte, l'azienda, e il titolare di partecipazioni societarie trasferisce, in tutto o in parte, le proprie quote, ad uno o più discendenti”.

Altro possibile strumento è quello del Trust, disciplinato dalla Convenzione AJA del 1 luglio 1985  e recepita dall'ordinamento Italiano con la L. 364/1989. Si tratta di uno strumento giuridico attraverso il quale un costituente - o settlor -  trasferisce ad un soggetto fiduciario- o trustee - beni di sua proprietà e li fa gestire da questi nell’interesse di un soggetto terzo beneficiario - o beneficiary - oppure per uno scopo determinato.

Altri strumenti da prendere in considerazione, sono la creazione di una Holding di famiglia per trasmettere i patrimoni della stessa e gestirli in maniera unitaria e il Fondo Patrimoniale (artt. 167 - 171 c.c.) che è lo strumento previsto dal codice civile per assicurare alla famiglia la tutela dei beni destinati a soddisfare i propri bisogni destinando determinati beni, immobili o mobili iscritti in pubblici registri, o titoli di credito.